У меня редкая позиция в этом споре: я сидел по обе стороны стола. С 2006 по 2014 год я руководил ИТ-отделом финансово-промышленного холдинга – набирал людей в штат, выбирал подрядчиков и с частью из них расставался. Потом были два года в Шереметьево, где минута простоя системы превращается в задержанные рейсы. А с 2016 года я сам подрядчик, и теперь уже меня выбирают и сравнивают с наймом. Обе стороны умеют красиво рассказывать про свою цену, поэтому давайте разберём, из чего она складывается на самом деле.
Что стоит штатный сотрудник, кроме зарплаты
Оклад – это примерно две трети реальных расходов. Сверху ложатся страховые взносы, а это около трети от оклада, техника и рабочее место, обучение и конференции. Дальше календарь: 28 дней отпуска плюс больничные и праздники означают, что человек доступен вам примерно одиннадцать месяцев из двенадцати.
Но главные деньги прячутся не здесь. Штат вы оплачиваете ровной линией, а задачи приходят волнами: месяц запуска, потом два месяца поддержки, потом снова затишье. В затишье вы платите ту же сумму. И когда человек уходит, вы платите ещё раз: пара месяцев на поиск, ещё пара на то, чтобы новый разобрался в вашем хозяйстве, и всё это время задачи стоят.
Штат оплачивается ровной линией, а задачи приходят волнами. Вся разница в цене прячется в этом зазоре.
Что вы на самом деле покупаете вместе со штатом
Раз уж я подрядчик, скажу то, что подрядчику говорить невыгодно: в штате есть вещи, которые снаружи не купишь ни за какие деньги.
- Контекст. Свой человек помнит, почему пять лет назад сделали именно так, кто в компании принимает решения на самом деле и какой отчёт директор смотрит по понедельникам. Внешней команде этот контекст приходится восстанавливать заново, и часть его теряется навсегда.
- Доступность. «Зайди посмотри, у меня почта не отправляется» решается за две минуты в коридоре, а не заявкой, оценкой и согласованием.
- Лояльность и ответственность за результат целиком, а не за объём работ по договору.
Что стоит подрядчик, кроме счёта
Симметрично. Часовая ставка внешней команды выше – это видно сразу. Не видно другого.
- Время на погружение. Первые недели вы платите за то, чтобы люди разобрались в вашем хозяйстве. На коротком проекте эта доля заметная.
- Риск исчезновения. Подрядчик может закрыться, уйти в другую нишу или просто перестать отвечать. У меня на входящих регулярно проекты, где предыдущая команда пропала вместе с доступами.
- Управленческие расходы на вашей стороне. Внешней команде нужно ставить задачи и принимать работу. Если внутри некому это делать, любой подрядчик превращается в дорогой генератор задач без адресата.
Последний пункт – ключевой. Я про него уже писал в разборе про свою CRM: если у процесса нет владельца внутри компании, никакая внешняя команда его не заменит.
Где ломаются обе схемы
За двадцать лет я насмотрелся на аварии и там, и там. Список типовых.
- Штат: всё держится на одном человеке. Систему писал Дима, документации нет, Дима уволился. Дальше либо переписывать с нуля, либо годами платить Диме на аутсорсе по его ставке. Видел не раз, и это дорого.
- Штат: потолок ниши. Человек годами решает задачи одной компании инструментами, которые выучил пять лет назад. Он не виноват, у него просто нет второго проекта для сравнения.
- Подрядчик: доступы не у вас. Проверяется на входе, а не когда всё сломалось. Домен, хостинг, репозиторий, аналитика, рекламные кабинеты должны быть оформлены на компанию, вы – владелец, подрядчик приглашён.
- Подрядчик: «делаем всё». На практике команда делает хорошо что-то одно, а остальное отдаёт налево с наценкой. Спрашивайте, кто конкретно будет делать вашу задачу и что он делал до этого.
Тест на три вопроса
Когда меня спрашивают, что выбрать, я задаю встречные вопросы. Ответьте на них честно, и решение обычно проступает само.
- Задачи идут каждый день или волнами? Ежедневный поток мелких задач дешевле держать внутри. Проектные всплески – снаружи, иначе вы платите за простой.
- Есть ли внутри человек, который может принять решение и объяснить, почему процесс устроен именно так? Если нет – начинать надо не с найма разработчика и не с поиска подрядчика.
- Что случится с бизнесом, если завтра этот человек уйдёт или подрядчик пропадёт? Если ответ звучит страшно – проблема не в схеме, а в том, что знания нигде не записаны.
Гибрид, который чаще всего и работает
На практике почти всегда выигрывает смешанная схема, и выглядит она так. Внутри – владелец процесса и первая линия: человек, который знает бизнес, ставит задачи и принимает работу. Ему не обязательно быть программистом. Снаружи – то, что требует редких навыков и нужно нерегулярно: архитектура, разработка, продвижение, инфраструктура. Держать такого специалиста в штате ради двух месяцев работы в год невыгодно ни вам, ни ему: он заскучает и уйдёт.
У меня семнадцать клиентов на постоянной поддержке, с самым давним мы работаем десятый год. Почти везде это именно гибрид: внутри компании есть свой человек, с которым я общаюсь, и это делает работу быстрее раза в два.
Как я оказался по обе стороны этого выбора
Если сомневаетесь, что забирать внутрь, а что отдавать наружу, – выпишите задачи одного любого месяца обычным списком. Я разложу их по двум колонкам и скажу, где вы переплачиваете. Иногда мой ответ звучит как «вам нужен свой человек, а я не нужен». Такое тоже бывает, и я это спокойно говорю.